《A++ 灵敏开发》- 26 根与翼

中国社会不绝非常夸各人庭代价观，盼望实现家属的一连传承，家属有族谱，代代相传的关系对每个家庭成员的发展产生深远影响。我们每个人都只是人类进化过程中的短暂过渡。父母广泛盼望把最好的东西传承给下一代。然而我们必要问自己，什么东西可以大概长期，仅仅是财产和款项吗？
继续大量财产，但如果不懂得怎样准确使用，大概反而会削弱个人的竞争力，拔苗助长，终极成为社会的蛀虫。
《七个风俗》的作者史蒂芬•柯维（Stephen Covey）在书的末端（末了一章）中提到，我们可以传承给下一代并具有长期代价的，只有2样东西：根和翼。
“There are only two lasting bequests we can give our children - one is roots, the other wings.”
根

回看人类已往130年，除了打了2次天下大战外，也做了许多亘古未有的创新：

• 电灯 （煤气灯）
  
• 汽车 （马车）
  
• 飞机
  
• 摩天大厦
  
• 半导体，集成电路
  
• 盘算机
  
• 互联网
  
• 移动电话
  

如今我们使用的的发明实在都是‘发明者’依据之前人的履历演化出来的。 我在爱丁堡大学的古乐器博物馆 见过各种奇形怪状的古乐器，这些都是 原来是当代乐队里的铜管和木管乐器，比方双簧管、单簧管、巴松管、圆号、小号等的前身，有如达尔文老师物种劈头里物种演化一样，去弱留强，终极演化成当代各种乐器。
如今我们熟悉的口琴和手风琴，实在都是欧洲人依据中国的笙改造出来的。
人类创新并不但限于前述范畴，这只是我们看到的凤毛麟角，其他在医疗、影戏、音乐、数学等各个范畴都表现出了良好的创新力，这些都是先人留给我们的宝贵财产。
举例来说，如果19世纪欧洲都会的住民可以大概坐上像“Back to the Future”那样的时间跑车，见到200年后当代人的生存，他们将感到难以置信。
正由于每一代人都有承传前人的结果，继续发展，我们人类才华有如今的结果。这就是我们的根。
翼

除了根的传承，先人还留给了我们“翅膀”，赋予我们自由思索的本事冲破负基因传承，而不是简单地将这些基因传给下一代。
以下面2故事先容2种差别的计谋。

飞行实验

人类不绝都想飞上天，中西方对此都有实验，但始终以失败告终。比方，传分析代火箭专家万户陶成道实验在凳子上绑47根火箭，又绑上风筝做飞行试验，结果爆炸而亡。15世纪，意大利人达芬奇也模仿鸟类的翅膀计划飞行器，但只是留在图纸计划阶段。

莱特兄弟 (Wright brothers) 在1903年初次乐成举行机动飞机飞行， 在12月17日的第四次飞行在空中飞行了59秒，航程到达259米。 莱特兄弟并非工程或数学天才，但为了实现“飞翔”的空想，不绝从失败找改进，从1899年开始不绝试验： 1900年，他们初次试验滑翔机，但结果并不抱负。 1901年，他们把机翼的面积从15扩大到26平米，可以飞行120米，但他们发现试验数据与盘算数据不符。为了找出缘故原由，他们制造了风洞来丈量各种机翼计划的浮力。他们试验了200种机翼。使用网络数据，他们开始制作第3架滑翔机。 1902年9月，他们完成了1000次试飞，此中空中飞行最长可以到达26秒。也由于这些履历，他们知道怎样计划飞机的舵，让飞行员更好控制飞机，并开始计划使用4气缸发动机加上螺旋桨来准备计划机动飞机。 1903年乐成飞行后，他们继续改善计划。 1905年10月，飞性能在空中飞行39分钟，而且能在飞行员控制下转圈。 飞行是在不稳固的大气条件下操控不稳固的呆板，布满了许多变数，因此非常困难。终极，莱特兄弟通过不绝实验，发明白各种告急部件，包罗机翼、舵、发动机、螺旋桨等，并研究了它们之间是怎样相互影响。

从莱特兄弟的飞行故事，可以看到他们兄弟为了"飞天梦"能乐成绝非偶尔,不但单靠意念和冲劲，更告急是不绝试验，从自己和前人的失败中获取履历辅导，网络数据一连改进。
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2年后的1905年，在大西洋对岸，在瑞士伯尔尼(Bern) 一名26岁专利局员工发表了5篇科学论文，此中第4篇提出时间与空间并非固定，而是相对观察者的移动，冲破了自三百年前牛顿力学的观点。这篇厥后被以为是物理界最具影响力的论文就是爱因斯坦的《狭义相对论》。
为什么这年轻小伙子能做到?
好奇心和年轻人无穷的想象力。
触动他的好奇心是之前物理学家从实验发现光速是稳固的，但这与牛顿的传统力学有辩论。但他不是理学家，没有实验室，他只能单凭想象力，使用一系列的假想试验，创建了狭义相对论公式。

假设光速是C，高速火车地板与车顶的高度是 C/2，光从高速火车地板射到车顶，然后再发反射回地板统共时间是1单位。 假设高速火车以高速v从左往右运行，一位静止的人从表面看这火车，也看到光从火车地板射到车顶，然后反射回到地板，因火车已经往右移动了vt，以是光线的总长度是Ct (=Ct/2+Ct/2)。 如果光速C是永恒稳固，时间t必须大于一才对，而且v越大，t也越大。以是在高速火车里的时间比表面地面静止的时间短。相识了因光速稳固，时间相对必须变的原理，便能明白为什么会出现“太空飞行员乘高速火箭太空观光，30天后回到地球会发现实际已颠末了几十年，亲人都已经去世”的大概。

（爱因斯坦背面被访问时说“我很自满的一点是，我有着大把大把的空闲时间。”由于在专利局工作，以是他有许多时间，可以恣意思索、想象。)
日本数学家樱井进老师从小不绝崇敬爱因斯坦，他总结：
“他教会我要去珍视人类所拥有的‘想象力’。想象力比知识更告急，由于知识是有限的，而想象力概括着天下上的齐备。他教会我要去珍视人类所拥有的“想象力”。正由于有着想象力的翅膀，人类才华抵达去不了的地方，望见看不见的东西。而我们每个人都有着这双翅膀。展翅高飞。”
他发表相对论时，大部分物理界学者以为这只是理论，无法验证，也缺乏实用代价。
科学自己就是一种高兴，是一场观光，观光者能看更多其他人看不见的风景。爱因斯坦教会我享受数学、科学研究之旅的兴趣。将科学运用到实际中去是别的一回事。 （随着科技不绝发展，相对论启发了背面的“宇宙大爆炸”和“黑洞”，也帮我们能精准地丈量卫星的时间与定位。）
“我们都不知道。我们所相识的知识和小弟子没什么两样。” 爱因斯坦也说：“这个天下最难以明白的部分，就是去明白这个天下。” 也正由于这年轻人敢面对这天下最难的挑衅，使人类的物理认知上了一个台阶。 后者的计谋是依赖年轻人的无穷想象力，抛开前人留下来的包袱，到达创新。
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固然我们都继续了先人的根与翼，但不是每人都能为人类继续发展作出贡献，要具备什么告急元素才华做到？

To be a powerful transition person, one must first change his inner first. 要成为有影响力的过渡者(a powerful transition person)，无论接纳以上哪类计谋，我们必须起首举行由内而外的改变，如许的改变才华长期。 (有了这内部的变化，任何人都可以在自己可控的范围内举行创新和一连改善。） 以上源自Covey老师在《七个风俗》末了一章的总结。

‘把戏师’乔布斯1997年重回苹果，13年后再把苹果带上高峰

1985年乔布斯被迫离开苹果公司，独资开创NEXT公司，到1997年NEXT被苹果公司收购，乔布斯重返苹果（当时苹果公司在休业边沿），到2010年将苹果公司带回到美国市值最高的科技公司，中心也履历了多次失败。
乔布斯在他的传记里说，“是什么力气推动我? 我以为大多数创新者(Creative people) 都很盼望感谢我们的先辈，感激他们对人类的贡献。
我并没有发明我用的语言或数学。我的食品根本都不是我自己做的，衣服更是一件都没做过。我所做的每一件事都有赖于前人的贡献。我们许多人都想回馈社会，在汗青的长河中再添上一笔。由于我们不会写鲍勃•迪伦（Bob Dylan)的歌或汤姆•斯托帕德（Tom Stoppard)的戏剧，我们只能用自己能把握的方式去表达、表现。试图用自己的才华去表达心田感受,去表达对前人的感激、并做点贡献，那就是推动我的力气。”
共通点

为什么莱特兄弟、爱因斯坦、乔布斯能在航天、物理、电子产物范畴作出突破性庞大贡献？他们的故事都有两个共通点：

• 专注 -- 比方：
  
  
  
  • 专心研究飞机
    
  • 办理物理困难，更好明白这个天下
    
  • 联合新技能研发针对个人市场的领先电子产物
    
  
  
• 长期坚持不懈 -- 从发蒙到乐成都颠末许多年不绝积极，中心困难重重，必须心田刚强，也正是这心态让他们成为有影响力的过渡者，继续传承人类的根与翼。比方，乔布斯从被迫离开开始，前后颠末25年，颠末iMac iPod iPhone iPAD 等，终极才使苹果再创光辉（由于这是公司级突破，不是个人，所需时间更长）。
  

“你的例子都是超等明星级大人物，根与翼概念不愿定实用于我们这些平常人群。”
“为什么你认定自己不能成为有影响力的过渡者？”我问。
每次听到这类反驳，我都会接着讲我的故事。

因从小很喜好看书，从小学到大学结业齐备都很顺遂，没有遇过什么挫败 – 比方，因80年代香港经济照旧高速发展，大学结业后不难找高薪岗位，每年2位数调薪，以是对自己的本事信心爆棚，也看不出自己的标题、缺点。 但香港缺乏研发工作，1992年我31岁，第一位小孩出生，但工程职业生存已经到了天花板，如要继续进步收入必须转到市场和贩卖岗。 但转贩卖后固然能达标，但不绝没有彪炳表现， 终极在2000年被公司辞退沦为赋闲汉。赋闲后审阅自己的标题和不敷：发现自己不绝保持工程师头脑，总以为只要方案具精良、具竞争力，客户无来由不买！但不知道产物只是商务购买的此中一个思量因素，市场如战场，有太多的因素会导致失败。最关键是自己不绝都没有这意识，也不以为有标题。 如今静下心来想，自己不绝都是先订定总体操持（最短也几个月），然后按操持实验的传统工作模式，这方式在8、90年代香港没有标题，但2000年后市场环境快速变革，思绪必须变化过来，当时也刚读完软件工程，学过灵敏和精益等概念，自己的工作方式也转为每一小步试验，有效果才做下一小步的做法。比方写这本书里，每写完一个章节，必须找我的“写作搭档”们看看，让他们给反馈，有些专门挑语法标题，有些能专门看出总体架构标题。颠末他们的反馈，我再修正，然后才会在公共媒体上发布。 想实验创业，但创业很难，风险非常大。不能用传统方式订定大操持，只可以不绝实验各种能产生收入的机遇，实验，看看结果。以是开头几年试过各种的工作，好比给企业做项目管理培训，进高校当讲师，帮朋侪公司做市场调研与分析，并写产物推广方案书等等，为自己带来一些收入。由于刚读完软件工程，在富士通工作时也与一些CMMI5级软件开发公司相助过，并开始探索软件工程的质量改进和加入CMMI评估，逐步学习（因结业后不绝没做过软件开发）。 从2006年始，香港当局开始鼓励软件开发公司使用CMMI模子做改进与评估，提供资助，我便开始专注软件开发CMMI过程改进的培训与评估，也开始从长三角地区开始，与大陆当地公司相助提供CMMI服务（固然我资本较高，但CMMI源自美国，绝大部分质料都是英语，与大陆高校老师比力，我是直接读英文原文，比单看中文翻译能更好明白。） 十年后，2016年左右，越来越多团队使用灵敏开发，我便开始深入比力各种灵敏开发方法。2018年，正值美国PMI推出ACP个人证书，我开始与培训机构相助教弟子ACP，发现如果团队能在每次迭代回顾使用数据（缺陷和返工）分析根因能更有效提拔（背后实在是改善，CMMI， 灵敏，精益等原则）。 越打仗更多开发团队越发现要有改进动力不但仅是工程的标题，开始再探索人性干系标题（固然从前读MBA时打仗过，再细读 X-Y理论，构造发展 （Organization Development）的方法与理论）， 并在培训 和 现场辅导中不绝实验有效的方法资助团队提拔。 学习灵敏各人和软件工程学院科学家与学者等先辈们的贡献，成为我的软件工程的根，没有他们，我不大概从零自己创造这么多东西出来。 不固步自封，因市场环境变革，从传统模式改变为精益思绪，是我的翼，这都是我自身根和翼的履历，让我可以乐成走过24年独自创业之路，也帮我乐成出书第一本书 （也盼望这书能为软件工程做些微小的贡献）。 根与翼如能用得其所确实能促成有影响力的过渡者。

“以是任何人，只要把心态转过来，并能坚持不懈，都有机遇。”我总结说。
“好吧。但你说这些跟灵敏开发、一连改善有什么关系？我没有渴望能成为爱因斯坦！”
我熟悉许多软件开发公司固然已经做了许多轮的CMMI评估（3年一轮）但不绝没有任何实质的改善，是什么缘故原由？
他们误以为CMMI是一套最佳过程，只要完全按这尺度实验，开发质量便得以保障。
原来美国计划这模子时，因对团队每个岗位都要有效，覆盖的范围很广，除了软件工程 从需求到终极验证确认外，还包罗项目管理、设置管理、PDCA 试点与推广、度量与根因分析等。固然模子是面面俱全。但企业使用这模子来做PDCA过程改进时应每一轮试点应只针对最大的痛点做改善，有明显改善后再针对其次的痛点改善，终极满足模子全部实践范围。以是每当美国软件工程协会（原创CMMI模子的机构）听到某企业能快速“高效”在12月内从零开始，到达三级评估要求，都会以为是不可思议的笑话。
与成为有效过渡者的要素一样，企业、团队、个人要有效改善，必须有针对性，大部分企业没有使用数据、找根因、做改进。以是开始时应只针对缺陷打扫和返工工时，每次迭代回顾时分析根因。
“听你如许说，反观我们团队，我立马想到有许多地方必要改进，比方需求调研、开发流程、一连集成、测试自动化、设置管理等。为什么你发起只针对淘汰缺陷引起的返工做改进？”
要明白背后的缘故原由，先听听质量各人Dr Juran回顾已往质量改善的乐成要素：

• All Improvement takes place Project by Project 全部改进只能按项目逐个举行
  
• Backlog of Improvement projects is huge 潜伏的改进项目非常多
  
• Quality Improvement does not come Free 质量改进并非免费
  
• Major gains come from the Vital few projects 重要结果（收益）来自少数告急项目
  
• Quality improvement extends to All parameters 质量改进可扩展到各类参数 （如生产率、进度、安全性、环境等）
  

（以上源自 Juran 博士《 Juran Quality Handbook 》第五章质量改进。）
以是如果开始时同时对4 – 5 个方向同时做改进，反而会失去聚焦，难以尽早看到改进的结果。
但如果只针对低落缺陷引起的返工，目的明白不但让各人容易担当，而且也容易扩展到各个过程，比方需求、开放、产物集成，以致设置管理。
因开始时可否引起高层对改进的爱好很告急，与企业领导的初次晤面，我也都会讲以下内容，分析团队怎样分析迭代缺陷数据，开始定量管理。
TED演讲式总结

本年被质量司理约请到场他们的质量沙龙，但只有30分钟，我就用了TED演讲思绪，用了17分钟讲软件开发公司的常见质量标题和改进步伐。

你以为下面4种工作，哪一类工种占的工作量最多？      编码与代码计划。 交付后的全部工作，包罗维护、更新与缺陷修正。 交付前的评审、静态扫描、测试与缺陷修正。 项目管理与监控。 从2012年Capers Jones对美国软件公司的统计中看到，编码只排第二（占开发工作量的25%），测试与评审和缺陷修改的总工作量才是排第一（占30%）。你选1.编码，实在大部分耗时的不是写代码，而是修正错误代码。软件开发有特点，缺陷发现越晚，修改泯灭的工作量就越大。如果早期发现，大概只必要耗费半小时、1小时修正。缘故原由很简单，当已经集成为一个十几万行的体系，内里有许多组件。如果集成完成后使用时才发现BUG，起首很难找出是那里代码出标题，然后为了验证代码修正对不对，起主要测试单位模块通不通过，再测集成通不通，末了也通过体系测试才华给客户。但是如果前面自己自测、集成测试、评审时尽早发现并办理标题，便能节流了许多时间。 但是公司大部分的缺陷都是在体系测试或集成测试时袒露，有些产物线的缺陷数以致到达4位数。如果可以把这些缺陷淘汰一半，能为公司节流下靠近一半工作量，同时也改善产物质量，对吗？ 这原理各人都知道，但是为什么没有改善？怎样才华改变现状，提前发现缺陷？ 这种改进绝对不能下达一个下令，大概领导开会讲讲就能做到。我先说一个故事，有一家上万人的大型公司，质量司理说公司不绝都非常留意量化管理，定了各种KPI给团队服从，每个月主管分析数据。发现开始时是有些改善，但过了一段时间，背面作用就不大了。而且当那些数字变成KPI以后，发现有数字作假。以是我跟做分析的质量司理说，如果盼望量化管理就必须要从团队提拔开始，而不是靠总体数据分析，制定公司级改进计谋。度量与分析最重要的作用是资助团队做好根因分析，制定改正步伐，在下一轮迭代做提拔。 好比你们如今都是按2~4周一次发版迭代，有些团队确实也有做复盘，但是他们不明白改正步伐和改正的区分，他们只是针对个别的缺陷去修改，这种照旧会导致由于没有修正体系的根本标题，缺陷、变乱照旧会重现。但是如果我们整个团队每轮迭代分析数据、找根因、制定改正步伐，在下一个迭代验证是否有效。要养成这个风俗，最告急照旧要团队动起来。起首领导要给他们有富足的时间去做复盘。要做好这种根因分析的复盘差不多要3个小时，由于要网络数据、分析和讨论。 我们可以先从分析缺陷打扫率开始，让团队开始养成复盘分析根因的风俗。缺陷有真实数据，让团队分析为什么需求引入的缺陷这么多？引导团队一起用“五个为什么”找出根因。让团队职员知道如今的质量水平。一样平常问需求职员自己质量水平怎么样？他很会说我们需求评审发现很少BUG，代表质量好。实在他误解了一些结果结果的度量和过程的度量。他在评审过程内里没有发现不表现需求没缺陷，比及客户发现缺陷更糟糕。 我们也可以使用一些推测模子、统计分析的方法。在迭代里让团队不但制定改正步伐，也有定量化目的，比方需求评审应该发现多少缺陷？单位测试应该发现多少缺陷？如果没到达预计范围，表现很大概照旧有不少缺陷会遗漏到背面。以是按这个目的就可以更好驱动他做好前面的评审和单位测试。 如果团队开始有分析根因并制定改正步伐的风俗，领导也不绝关注团队的一连改进，会不时问：“下次迭代？改进了多少？”，就可以把根因分析扩大。除了分析缺陷外，也可以扩大根因分析其他改进方向。 怎么可以开始？ 只是把小孩扔进海里，他是学不会游泳的。以是通常发起先举行培训，举行两天的工作坊，用一些实际的数据，领导各人做一些互动根因分析练习，然后公司内部锻练辅导团队，资助他们做好迭代里复盘。

如果有老师锻练教各人各种分析本事，并能资助各人客观看到团队水平，大多数团队对针对低落客户缺陷率和返工这明白量化目的都会感爱好，认同各人一起分析迭代缺陷和返工量数据，订定下一轮改进操持与步伐（好比《汤姆历险记》里，Tom以为给花圃栅栏涂漆是件极富挑衅，一样平常人难以做好的使命，他的朋侪圈都会很想到场，以致乐意付Tom礼品）。反之，如果是为了公司顺遂通过3年一次的评估，大多数人都会说背面3-6 个月的非常忙，没偶尔间。
但任何明显的提拔都同样必要有他们那种心田头脑的变化。 也正由于改变固有头脑和风俗很不容易，如果个人、团队、企业没有改变头脑，满足现状，以为临时不必要继续改善，灵敏各人提供的灵敏宣言、12条原则和各种方法（如SCRUM、XP），和干系的培训、本事学习，终极都无法对做好灵敏开发出结果。
反之，如果个人和企业领导不满足如今的工作状态，至心信任必须改善质量，有危急感，以为这些应是工作的告急部分，是唯一能真正美满时，不愿定单纯依赖灵敏的原则和方法，以致可以在改善过程中创建更佳方法与本事。
团队和企业要康健发展依赖以下重要因素（与上一章创新的要素类似）：

• 高层要制定高的目的，也要提供资源。
  
  
  
  • 可参考开始过程改进之旅内里的获取高层支持，尽早估算改进能节流多少资本，要求立项，把过程改进作为项目来管理。
    
  
  
• 改进要有专注。
  
  
  
  • 比方针对怎样淘汰缺陷返工，尽早在评审和前期测试发现缺陷，怎样做好迭代回顾部分能资助团队相识应怎样开始。
    
  
  
• 团队成员的本事与动力。
  
  
  
  • 个人提拔、自我管理、代码质量等部分能资助提拔。
    
  
  

有竞争才有进步，不知道自身的不敷，缺乏危急感是改善的最大阻力。

东北虎作为濒危物种，现在在国内的数目估计不高出30只，因此国家动物掩护构造接纳了多项步伐予以掩护，此中包罗人工豢养。专家曾试图将这些人工豢养的东北虎重新放归旷野，但这一使命极为困难。它们是否可以大概在旷野独立存活下来，仍然是一个未知数。有一部纪录片生动地报告了动物掩护构造在这一过程中所面对的各种挑衅和困难。 要确保老虎在旷野能独立生存，它们必须可以大概自行觅食。在天然环境中，它们重要的捕猎对象就是鹿，但鹿非常灵敏，时速可达50公里，而且具备很强的耐力。因此，专家必要评估老虎是否可以大概乐成捕猎到鹿，否则就不能将它们放归到旷野。在评估过程中，专家发现老虎的疾驰和狩猎本事显着不如野生老虎，由于缺少活动，它们缺乏狩猎的本事。因此，专家计划了多种锻炼方法，如使用车辆牵引轮胎，并插上鲜肉块来刺激它们疾驰。颠末一系列的锻炼，老虎的体力得到了规复，但可否乐成捕猎到鹿仍然是未知数。接着试验是用汽车拖着鹿的遗体吸引老虎疾驰。然而，有些老虎由于在平常的豢养过程中并没有吃过鹿肉，以是对此并不感爱好。终极只有两三只老虎追着汽车跑，试图抓到鹿。末了有2只年轻的老虎得胜了。但要将鹿的遗体作为嘉奖喂给得胜的老虎也并不容易，发现它们对着鹿的遗体不知道怎样下口，由于从前都是由豢养员将肉切好后喂给它们吃。终极这2只老虎花了数小时才逐步学会怎样吃到鹿肉。

环境是影响团队本事与动力的告急因素。看完这部纪录片，我立即想到了有些原来很有抱负的年轻步调员，也是同样受到环境的影响。公司大部分步调员都只是天天赶工，不留意质量，管理层也风俗了大量的缺陷比及背面测试阶段才袒露，大量返工这种生产方式，怎样能盼望这些年轻的步调员留意代码质量。跟掩护区把豢养的东北虎放归旷野一样，但这些新人几个月后也风俗了各人的工作模式，背面要改变风俗便非常难。必要颠末费力的培训，才华进步各人的竞争力。关键是管理层必须熟悉到，如果自己也满足于当前的模式、质量水平，对产物质量和不绝改进没有要求，那么公司的产物质量将永久无法进步，也难以与其他公司竞争。

针对软件开发，我们这一代继续了之前从60年代以来的各种硬件软件的创新，给予我们继续发展的“根”。
灵敏宣言指出了传统瀑布式开发和传统操持驱动开发的弊端，给我们“翼”，为有本事的团队提供了机遇，可以更快速地开发出高质量的产物。
万万不要误以为这过程会一帆风顺，按操持实验就能到达目的。实际肯定会碰到种种无法预料的标题，但只要个人、团队、企业相识当前水平，分析根因，接纳改正步伐、一连改善，像第一章丰田方式的风俗4：“一连改善没有克制”—— 龟兔竞走里的乌龟。
以上简单原理不但实用于灵敏开发，但回顾附近，有多少人、团队能做到？
纵然知道了最佳实践方法，如果没有动力（心态变化），终极只是空想。
反观我的动力是什么？固然软件工程发展汗青不长（50年代才出现第一台大型盘算机），但发展速率惊人。环视附近，险些难以找到没有附带软件的产物。 在此过程中，我们受益于软件工程的先辈，包罗软件工程学院的 Humphrey老师，发表灵敏宣言的17位灵敏各人等，以及质量改善和构造发展的研究，如 Juran 博士、Lewin 教授、Weisbord 老师等。盼望在我有限的本事和时间内，尽大概体系地总结这20多年与软件团队交换中的所见所闻和履历辅导，解读灵敏开发最佳实践，方便各人参考。也盼望各位同仁可以找到驱动个人或团队改善的动力，沿着先辈的步调一起前行，一连改善。
参考 References

• Covey, Stephen R. The Seven Habits of Highly Effective People. (1990) Fireside Book
  
• Isaacson, Walter. Steve Jobs. (2011)
  
• Juran, Joseph M. Juran's Quality Handbook (5 ed., 1999) McGraw - Hill