跟着华为去厘革 ——读《常变与长青》有感

《常变与长青》，是华为郭平总2024年上市的著作。走进这本书，我们能够清晰看到华为30多年的发展过程和伴随期间的厘革历程：从一家设备代理商开始，起步蹒跚，砥砺前行，在闯过一个又一个磨难之后，发展为我们现在所看到的这个华为——2024年营收重回8000亿，全球20.8万员工，业务遍及全球170个国家与地区，为30多亿生齿提供服务。

华为取得的成就促发国内很多企业向他学习：从华为的管理机制到企业文化，从研发创新到市场管理，从战略管理到数据治理。“他山之石 可以攻玉”，更何况这些经验本身就是“美玉”，值得发展中，乃至已经发展起来的企业借鉴与参照。
除了书中直接分享的那些经验外，汉捷认为华为管理厘革的历史本身，也同样值得我们去探寻与深思。——“以史为鉴，可以知兴替”，通过纵观华为的管理厘革历史，明白华为为什么会在那个时期开展相关的厘革，那些厘革又为华为的发展带来哪些变化，这将有助于我们更深入明白企业的厘革发展之路。
在和很多企业老板，高层管理者的交流中，经常会听到“我们学不来，我们没有华为那么多资源”，“我们没有那么多人才，满足要求的人才太少”等反馈。当我们眼中盯着现在的华为时，因为彼此差异太大，确实很难仿效；但当我们把视野沿着时间向前移动几十年，看看曾经的华为，我们很大概会有不一样的发现：彼时的华为与现在的“本身”是如此相似。
汉捷认为华为的厘革之路可以分为三个阶段：范畴内的零散厘革、范畴内的体系厘革和跨范畴的集成厘革。
阶段一：范畴内的零散厘革（1987~1997年）
1987年的华为，和现在很多初创企业没有什么差异，有销售、有服务、没研发，代理着香港的用户互换机产品；1989年，华为因为上游的变故导致无货可卖而陷入困境，为了生存，华为开启了本身的研发之路。1991年，郭平总主导研发的用户互换机得到乐成，并在当年为华为带来1亿元的产值；之后，华为在1993年调试乐成C&C08机，使其乐成活下来。

彼时的华为是怎样的？研发侧，产品开辟靠牛人，产品升级时出现题目靠临场出版本，项目团队各自为战。销售侧，产品销售靠草泽英雄，通过客户关系获取项目。在这期间，华为亦如现在很多的企业，自发地开展了很多管理厘革运动：1995年先后成立中央研究部与中间试验部，开端形成华为的研发综合管理；1996年1月底，华为市场部团体辞职大会召开，打破传统的人员管理惯例；同时期，华为先后引入了日本的QCC，美国的CIMS（盘算机集成制造体系）；推行ISO9000认证，尝试业务流程标准化；引入MRPII推行企业资源管理体系；发布历时3年“探索-讨论-修订”的《华为根本法》，直到1998光阴为决定请IBM顾问帮助本身进行管理厘革。
汉捷认为这段时期，华为做的众多管理厘革中最具深远影响的是：华为市场部团体辞职大会的组织与《华为根本法》的探索与讨论。
前者让华为的干部形成能上能下的传统，将管理厘革带来的人变乱动影响降到最小。很多企业，由于存在着“能上不能下”、“厘革可以，职务不能降”的头脑桎梏，导致企业逐渐陷入“老人管理”的困境，有本领的年轻人因为难以获取向上发展的通道而退出，企业发展也因人才短板而陷入停滞，乃至没落。
后者同一华为上、下所有人的头脑，形成了“以客户为中心”的文化与代价观。“管理厘革，文化先行”不光帮助华为淘汰了很多管理厘革的阻力，让厘革能够坚持下去，而且也让华为人在困难时期能够上下同心专心、共渡时坚。 当企业缺乏与管理厘革相配套的文化、代价观时，那么面临厘革带来的阵痛，企业是否还有相应的勇气与毅力将厘革推行下去？——这值得每位管理者去深思。
文化、代价观，有时会被实行得很虚、不落地，或者在观念上就被天经地义地认为很难坐实，在这点上，华为的很多做法，值得借鉴。汉捷认为企业的文化、代价观的建立越早越好。一方面，创业之初，企业人员精悍，彼此有着共同的梦想与目标，容易形成共识；越往后，随着人员加入，队伍庞大，再要凝结出共同的代价观就越困难；另一方面，企业也需要通过文化和代价观，吸引到企业将来发展的同心人，风雨同舟，共创前程。
阶段二：范畴内的体系厘革（1998~2013年）
1998年，华为在IBM顾问的建议下启动厘革规划。次年3月，华为开启了“华为历史上第一个真正意义上的业务厘革”——IPD厘革；在2000年5月启动IPD的第一个试点项目，并在2001年4月底完成，向市场发布产品。同期，华为先后启动了ISC厘革，构建起华为第一个集成供应链管理流程；通过财务四同一项目厘革，实现对各业务单位的有效监控。2004年，华为请美世（Mercer）评估和计划华为的组织体系，随后成立EMT，对公司战略等重大题目进行决策与战略到实行的闭环管理。
华为在这段时期内，完成了从研发到供应，从财务到公司组织体系的根本本领补齐工作，实现了各个范畴管理的流程化与体系化，这为厥后续的发展打下了坚实的基础。
范畴的流程化与体系，除了提升本范畴实行效能外，更告急的是为企业自身的人才造就建起了孵化池。很多企业的新员工造就长期处于传统的“师傅带徒弟”的模式上。当业务繁重，师傅需要奔赴业务一线的时候，徒弟的造就效果取决于徒弟的天赋与主动性；如果徒弟遇上敝帚自珍的师傅，蛮横生长就成常态，终极很有大概流失。这不仅增加了企业招人的门槛，同时也加大了企业的人力成本。

范畴的流程化、体系化，意味着企业早早地将个人本领转换为了组织本领。企业能够在保证业务质量的条件下，低沉人才门槛，扩大人才招聘的喇叭口；同时为岗位人才的造就提供清晰的发展路径，构建起企业的人才造血机制。此时，企业无论是扩大业务规模，还是拓展新业务，都能够有人可用。因此站在企业人才造就的视角，企业推动自身业务范畴流程化和体系化的进程是越早越好。
2006年，华为为了办理海外销售存在的题目启动了CRM厘革（LTC是此中最告急的一项厘革）；2010年，受马电事件影响，华为开启ISD厘革提升交付本领。同时期，华为又先后启动了MTL厘革，提升公司与客户之间的匹配和营销本领，用来构建格局、培育市场；启动GSC/GSN厘革，构建集成供应链的全球化本领，办理全球化供货的题目；启动IFS厘革，买通业务与财务，提升公司财经专业本领；启动DSTE厘革，办理华为缺少行业领导者的思索本领与面临增长“天花板”的前瞻性思索不足的题目，并将 DSTE 流程定位为董事会层级的流程。
面临海外市场拓展过程中出现的题目，华为通过紧随厥后的管理厘革构建起与之相应的组织本领。可以看到华为的管理厘革不是通过高层领导前瞻性地判断后直接发起的，而是在客观紧急的现实挑衅与盼望改变的明确目标下来推动的，所有人都清晰不改变就将陷入困境，厘革是危急下的唯一选择。
题目辨认与头脑动员是每次厘革的前奏。为什么是如许？因为管理厘革，本质是对人的观念、意识和行为的厘革。当人内心对厘革的必要性、紧急性和方案持疑惑、怀疑，乃至否定态度的时候，其言论、行动上更多的会是消极、抗拒，乃至是反对。此时发起管理厘革容易，但达成厘革预期却很困难。但在危急之下，退无可退，除了胜利别无选择的时候，彼此更容易形成共识，直面题目与挑衅，大家一起共渡难关。
阶段三：集成厘革（2014年~至今）

华为因其体量大，部分多，厘革牵扯到的利益众多，所以在2014年初，重新设立了厘革指导委员会（ESC），来强化厘革的领导力，支撑跨范畴、跨流程的厘革拉通和协同，以及不同厘革项目间的关联关系管理，使所有管理厘革能够有效集成为一个整体，确保厘革的推进。
如许的部分设置，对中小企业大多涉及不到，但其背后展现出的头脑——厘革管理必须是自上而下的全局把控运动，却是值得所有企业思索与借鉴的。
有些企业老板、高层管理者在推动厘革过程中，因为业务忙、使命紧，常常将既定的厘革工作下放给部属主导，终极厘革常常是有头无尾，乃至尚未开始，就已竣事。汉捷认为，企业的厘革管理是一项领导工程，因为厘革决定了企业将来的发展，所以厘革对其主导者，无论在认知力、决断力，还是在行动力、推动力上，都有着极高的要求。选择一名良好的厘革主导者来领导厘革项目，更能够推动厘革顺利展开，以达成预期的效果。
“学我者生 似我者死”，每个企业的基因都是独一无二的，强搬硬套带来的结果很有大概是邯郸学步，所以汉捷建议企业在向华为学习时，先学经验背后的逻辑与底层规律，在此基础上结合自身的现实环境，融入标杆企业的良好实践，并不断调整，连续迭代。亦如华为那样，常变长青！